営業日報を間違うな！

営業研修やセミナーなどで参加者や受講者によく聞くことがある。

それは、「営業日報について」である。

「営業日報を毎日つけている方は？」と質問すると、だいたいの人は「つけている」と手を上げる。

しかし、この「営業日報」、企業や営業マンによって、だいぶ活用の仕方に違いがあるようである。

一日の活動を記録としてつけている者、活動を振り返って反省文を書いている者など様々。

中には、「うちは日報をＩＴ化しています！」と言うことで詳しく聞いてみると、「訪問予定先や活動時間などを共有ソフトを使って組織で把握している」と言う。

「ん？それって、ひょっとしてグループウェアのことじゃない？」と、半分コケそうになったこともある。

正直言うと、営業日報を本当の意味で有効的に活用している企業は少ないと思える。

本来の営業日報とは、戦略的に活用するマネジメントツールでなければならないのである。

マネジメントとは言い換えると「ＰＤＣＡ」そのもの。

つまり、営業日報の本質は1日のＰＤＣＡを「見える化」したものが本来的な形なのだ。

[Ｐ]　何を計画したのか？
[Ｄ]　何を実行したのか？
[Ｃ]　何ができて、何ができなかったか？
[Ａ]　ネクストアクション（次行動）はどうするのか？

私もコンサルタントという仕事柄、色々な営業日報を見てきたが、特に[Ｃ]と[Ａ]の部分に疑問を持つことが多い。

[Ｃ]の部分は、文字通り「検証」であるが、「事実」が曖昧のまま「反省すること」が主体となっているケースが目立つ。

大切なのは、反省することではなく「差異」を分析し、原因を突き止めることである。

[Ａ]の部分についても、「反省からの延長」で「こうしたい、ああしたい」で終わりにしてしまうケースが多く見られる。

大切なのは「いつまでに、何を、どうするのか？」と言った未来改善行動の提示である。

また、営業日報は営業マン本人だけのものではない。

営業マネジャーをはじめ、チーム全体で共有すべきものである。

特に、営業マネジャーは、メンバーそれぞれの日報から様々な情報を読み取り、的確なフィードバックを施すことで、チームとしてマネジメントの適正化も図ることが可能になる。

営業日報を戦略ツールとして活用するか、それとも単なる業務日誌に留めるのか、営業部門全体で改めて検証する機会を持ってはいかがだろうか？


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「ＳＦＡコンサル」って言うけれど…

少し前の話であるが、クライアントで某企業の社長さんが「あるセミナーに参加するので一緒にきてくれないか？」と依頼があったので同席することになった。

あるセミナーというのは、某ＩＴベンダーが主催する「ＳＦＡ活用セミナー」である。

その社長さんは、ＳＦＡに以前から関心があり、営業のＩＴ化に向けて導入を模索中であった。

セミナー講師を担当していたのは、某ＩＴベンダーの社員で「ＳＦＡコンサルタント」の肩書を持つお方。

私は内心、「どうせ、自社製品のスペック説明が中心だろうな〜」と思いきや、営業プロセス管理の重要性について語りはじめた。

「おぉ！さすが、ＳＦＡコンサルと言うことだけあって、本質をよくわかっていらっしゃる！」と聞く姿勢を正した。

（ＳＦＡコンサルの語り）
「まず、現在の営業プロセスを再構築することが重要なんです」
：「ふんふん」←私の心のリアクション
「自社の営業社員がどのようなプロセスで活動しているか洗い出しましょう」
：「ごもっとも！」
「それらのプロセスを分析し、平準化を図っていくんです」
：「なっとくです！」
「参考にするプロセスは、業績が平均か少し上ぐらいの営業社員に注目しましょう」
：「ん！？」
「なぜならば、トップ営業マンは、独自性が強すぎて参考にはなりません」
：「？？？」
「中間より上ぐらいのレベルが汎用化しやすいので、そこから組立てましょう！」
：「ぶっとび〜！」

と、まぁわたしのリアクションは少しオーバー目に表現したが、そのくらい驚きがあったということだ。

わたしが何を言いたいかというと、営業プロセスは言いかえると「自社の勝ちパターン」である。つまり、トップセールスの中にある独自性の要素にナレッジやノウハウのお宝が詰まっているということだ。

それを参考にしないということは、「私は、トップセールスの暗黙知を形式知には転換できません」と公言しているように映ってしまう。

それで、「属人的な営業スタイルを打破しましょう！」と言っているＳＦＡコンサルのお方は、どうお感じになるのだろうか？

念のためフォローすると、このベンダーのＳＦＡの製品自体はインターフェイスも使いやすく、綿密にシステム化され、優れた製品であることは間違いない。

しかし、どんな優れた営業ツールでもそれを使いこなすための基盤が整えきれなければ、意味を成さないということだ。



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営業プロセス管理の落とし穴

営業のプロセスとは、一体どんなものだろうか？

よく用いられる定番の営業プロセスと言えるのが、次の４つのフェーズ（＝段階）である。

第1フェーズ　アプローチ（関係構築）
第2フェーズ　ニーズの把握（情報収集）
第3フェーズ　プレゼンテーション（提案）
第4フェーズ　クロージング（商談締結）
　↓
受注（契約）

この上記のプロセスが、営業活動全体のステップであるかのように思われがちだ。

しかしこのプロセス、冷静に見るとわかるのだが営業プロセスというよりも『商談』のプロセスである。

商談とは本来、案件ベースで行う受注獲得活動である。つまり、案件化するまでのプロセスが商談プロセスの前段階に存在しているはずである。

そこを、本商談のプロセスと同化して考えてしまうと、プロセス管理に混乱を招くおそれがある。

営業プロセスとは、企業それぞれの定義や捉え方に違いはあるが、プロセス管理を適正にまわしていくためには、「活動のスタートはどこでゴールはどこなのか」管理の枠組みを全体活動の中からしっかり取り決めることが先決であると言える。


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営業プロセス管理とは

営業管理手法の王道といえるのが、プロセス管理である。

その概念の元は、アメリカからと言われている。

アメリカの営業スタイルの特徴は、「セールスレップ」と呼ばれる「個人事業主」が多く存在することだ。

日本式に例えると「フルコミ（＝完全歩合）制」と言ったところか。

企業側にとっては、無駄な固定人件費がカットされるうえ、成果に応じた報酬を支払う制度なので非常に合理的と言える。

しかしその延長にあるものは、売れない営業マンは容赦なく切り捨てられる、売れる営業マンは更なる好条件のフィールドを求めて移籍を繰り返す。つまり、どちらも離職率が高いと言うわけだ。

さて、このセールスレップ制度、営業活動の主体は完全に個人に委ねられているため、企業にしてみると「結果がすべて」となる。

つまり、各人の案件がどんな進捗で、どんな「やり方」で成果に繋げているかは暗黙知化されているのだ。

これでは、企業側にとってノウハウが蓄積されることはない。

そこで、営業活動の進捗を把握しやすくするためのマネジメントとして「営業プロセス管理」という概念が出来上がったわけである。

プロセス管理とは、活動の一連の流れからフェーズ（＝段階）ごとに区切りをつけ、進捗の過程を管理していくものだ。

日本においていち早く導入をしたのが、製造業である。製品の製造工程をプロセス化させることで、完成に至るまでの工程チェックが段階ごとに見える化されるため管理が容易になる。

万一、問題が発生した場合でも、原因をいち早く見つけ出し、対策を打ち出すことも可能というわけだ。

この「肝」となる要素は、「こうして、こうして、こうすれば、必然的に目指す形が出来上がる」というプロセスづくりである。

これの考え方は、営業活動にとっても非常に相性がいい。目指す形を「受注」とするならば、「このような段階を歩めば、必然的に受注が取れる」というプロセスがあってもいいはずだ。

万一、失注事案が発生した場合でも、「どの段階でつまずきがあり、何が起因しているのか」を究明し、対策を立てることで受注障害への対策が練りやすくなる。

また、逆の発想から捉えると、受注獲得に至ったプロセスを検証することで、成功要因を抽出し、それらを集約することで自社特有の「勝ちパターン」が見える化されるのである。

そう考えると、営業プロセス管理とは、障害回避のためのリスクマネジメント的要素と勝ちパターン化に向けたナレッジマネジメント的要素が融合した管理手法だと言える。


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