製造業を一言で表すと、まさしく「技術集団」という表現がピタリとはまります。
確かに、「より良い製品、ものづくりを行うためにはどうすれば良いか？」。
ここが、製造業における原点であり、意識や資源を「そこに」集中させた経営スタイルが特徴的でもあります。
その証拠に中小製造業を対象にした、ある機関の調査によると、自社の強みとして「技術力・開発力」を取り上げている企業が最も多いと言うのもうなずける結果です。
しかし、強みだけでなく、「弱み」についても「ある傾向」を示しています。
それは、「営業力」や「マーケティング力」に関することです。
・自社製品の優秀性、技術力、信頼度など、どう市場にアピールするか？
・また、どのように訴求するか？
・市場の開拓、販路の拡大をどのように行えば良いのか？
・見積や引き合い案件をどのように獲得すれば良いのか？
・どのように案件管理を行えば良いのか？
・顧客に対して、どのようなフォローを行えば良いのか？
これらの要素は、「技術集団」の視点においては「専門外」の領域であることが多く、意識や資源の集中に「薄さ」があることが「弱み」に繋がっていると考えられます。
特に、二次、三次サプライヤーなど下請け型をメインにしている企業は、親会社を含めた少数大口取引先を持っているケースが多いのも事実です。
これは、反復継続して収益源を確保できることから、営業やマーケティングという行為を深く追求する必要性がなかったのかもしれません。
ではもしも、大口取引先を一つでも失ったら？
考えただけでもゾッとする話かもしれませんが、現実に起こり得ることなのです。
「ロングテールの法則」と言うのをご存知でしょうか。
これは、「ヘッド」と呼ばれる売上上位領域と「テール」と呼ばれる売上下位領域を比べた場合、「テール」の方が総体的に大きくなると言う法則です。
ちょうど頭でっかちのヘビの長〜いしっぽ（＝テール）をイメージするとわかりやすいかもしれません。
もちろん、すべてのケースがあてはまるわけではありませんが、少数大口取引先ばかり目を向けるのではなく、多数小口取引先も同時に確保することが売上増大のカギを握ると言うことです。
製造業に限ったことではありませんが、企業経営にとって、「営業」や「マーケティング」は、収益に直接的に関わるものであり、企業の生命線であることを忘れてはならないということです。
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