営業コンサルティング（製造業営業部門編）

中小製造業、特に２次、３次下請け型企業においては、「営業部門の機能化」が経営課題として取り沙汰されています。

なぜならば、市場の現状、先行きを見据えたとき、収益向上、企業成長のカギは「営業」によるところが大きいと言えるからです。

逆に捉えると、「営業部門の機能不全」は、すなわち、「企業の弱体化」を加速させることに繋がります。

企業における営業部門の位置づけは、自社の優れた製品を市場にエントリーさせ、案件を作り出し、受注獲得により収益を生み出すためのプロフットセンターです。

中小製造業の組織体系を見ると、資材、生産、品質、製造、開発、設計、管理などを行う部門があるのは「当たり前」です。

しかし、「営業部門」においては事実上「機能していない」ところも多く見受けられます。

製造業の最も優れた点の一つに、生産・製造に係るプロセス管理があげられます。

材料調達から製造、出荷に至るまで、綿密な工程管理を徹底することで、万一、不良や不具合が発生した場合でも、工程をさかのぼり、いち早く原因を突き止め、対処改善に繋げることが可能になります。

「生産プロセス管理をどう高めるか？」

製造業において、ここに視点が向けられるのも当然と言えば当然です。

しかし、製造業の場合、この生産プロセスの他に、もう一つ大事なプロセスを見落としてはいけません。

それは、「営業プロセス」です。

営業プロセスとは、案件をつくりだし、受注獲得までの一連の流れを示したものです。

生産プロセスにおいて、「可視化」の重要性は言うまでもありませんが、営業プロセスもまったく同じ考え方です。

しかし、現実には営業プロセスが「暗黙知化」されていることが多いのです。

暗黙知化による弊害は、万一、営業プロセス上で不良や不具合が発生した場合でも、責任の所在が不明確になり、問題の原因も見つけられず解決できないまま、改善機会も消失してしまうことに繋がります。

これは、営業部門の機能不全そのものと言えます。

営業部門の不在、機能不全に対する危機感は、個々の企業経営の考え方、現在の経営状態によっても捉え方は大きく異なります。

しかし、多くの中小製造業が「営業力」や「マーケティング力」に対する関心を深めているところから、「収益向上のカギがここにある！」と少なからず考えているからでないでしょうか。



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営業コンサルティング（製造業経営課題編）

日本の製造業、特に中小企業の競争力とは、優れた技術力や確かな品質面であることは疑う余地はありません。

製造業を一言で表すと、まさしく「技術集団」という表現がピタリとはまります。

確かに、「より良い製品、ものづくりを行うためにはどうすれば良いか？」。

ここが、製造業における原点であり、意識や資源を「そこに」集中させた経営スタイルが特徴的でもあります。

その証拠に中小製造業を対象にした、ある機関の調査によると、自社の強みとして「技術力・開発力」を取り上げている企業が最も多いと言うのもうなずける結果です。

しかし、強みだけでなく、「弱み」についても「ある傾向」を示しています。

それは、「営業力」や「マーケティング力」に関することです。


　　　 ・自社製品の優秀性、技術力、信頼度など、どう市場にアピールするか？

　　　 ・また、どのように訴求するか？

　　　 ・市場の開拓、販路の拡大をどのように行えば良いのか？

　　　 ・見積や引き合い案件をどのように獲得すれば良いのか？

　　　 ・どのように案件管理を行えば良いのか？

　　　 ・顧客に対して、どのようなフォローを行えば良いのか？


これらの要素は、「技術集団」の視点においては「専門外」の領域であることが多く、意識や資源の集中に「薄さ」があることが「弱み」に繋がっていると考えられます。

特に、二次、三次サプライヤーなど下請け型をメインにしている企業は、親会社を含めた少数大口取引先を持っているケースが多いのも事実です。

これは、反復継続して収益源を確保できることから、営業やマーケティングという行為を深く追求する必要性がなかったのかもしれません。

ではもしも、大口取引先を一つでも失ったら？

考えただけでもゾッとする話かもしれませんが、現実に起こり得ることなのです。

「ロングテールの法則」と言うのをご存知でしょうか。

これは、「ヘッド」と呼ばれる売上上位領域と「テール」と呼ばれる売上下位領域を比べた場合、「テール」の方が総体的に大きくなると言う法則です。

ちょうど頭でっかちのヘビの長〜いしっぽ（＝テール）をイメージするとわかりやすいかもしれません。

もちろん、すべてのケースがあてはまるわけではありませんが、少数大口取引先ばかり目を向けるのではなく、多数小口取引先も同時に確保することが売上増大のカギを握ると言うことです。

製造業に限ったことではありませんが、企業経営にとって、「営業」や「マーケティング」は、収益に直接的に関わるものであり、企業の生命線であることを忘れてはならないということです。


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営業コンサルタントの存在意義

先日、とあるメーカーの社長さんからこんな質問を受けました。

　　「営業コンサルタントって、本当に営業できるんですか？」
　　「営業代行会社と何が違うんですか？」

私は、一呼吸いれてから即答しました。

「確かに、営業コンサルタントと名乗っている人は多くいますが、実際に営業ができるか、できないかは別問題ですよね」

「私の知る限りでも、出来る人はできるし、まったくお話しにならない人もいますしね」と。

確かに、はたから見ると「コンサルタントの価値は何なの？」と疑問に思うかもしれません。

そこで、営業コンサルティング会社と営業代行会社の違いを私流に唱えてみましょう。

いわゆる営業代行や販路開拓支援を行うサービス会社はよく見受けられます。

まず、共通するのはどちらも「営業支援」を手掛けている点ですが、その支援のコンセプトに根本的な違いがあるようです。

有名なことわざに「水を与えるな、井戸の掘り方を教えよ」と言うものがあります。

これは、発展途上の国や地域で干ばつに苦しむ人たちにどのような支援を行うことが良いのかを表したものです。

確かに、直面して飲み水を必要としている人たちに「水を直接渡す」ことで、その場をしのぐことができるかもしれません。

しかし、その飲み水が尽きれば、やがて元の状態に戻ることは明らかです。

苦しんでいる人たちに、本当に必要な支援とは「飲み水を持続的に手に入れられるようにすること」ではないでしょうか。

これらの要素を「営業支援」に置き換えても同じことが言えます。

営業代行や販路開拓業者は、営業支援を必要する企業に対して「人貸し」的な要素が色濃いのも事実です。

確かに人海戦術的なマンパワーのみを要件とするならば、「人貸し」で事足りる場合があるかもしれません。

しかし、その「人」がいなくなれば、やがて元の状態に戻ります。

企業経営とは「一過性の効果」も時として必要ですが、大事なのは「持続可能性の追求」です。

営業の真髄は、「行動力と実行力」であり、自分の会社の営業スタッフでも営業代行会社から送り出されたスタッフが行う場合でも同じことが言えます。

しかし、その“力”を発揮するためには、「戦略的な思考力」や「営業基盤」を整える必要があるのです。

まさに、営業コンサルティング会社の支援コンセプトは、「ここにある」と言うことです。


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